Успешность коммуникативного тренинга и величина группы

Эффективность тренинга. Проблема оценки

Проблематика, связанная с оценкой эффективности тренинга вообще и коммуникативного тренинга в частности, достаточно широко представлена в литературе. Практически во всех современных руководствах по проведению тренинга присутствуют главы и разделы, целиком посвященные проблеме оценивания результатов тренинга (Бакли и Кэйпл, Большаков, Бурнард, 2001, 2002, Кристофер и Смит, Ли, Стюарт, Торн и Маккей). Обсуждение вопроса эффективности представлено в учебниках, монографиях, специальных статьях, в журналах и сборниках (Джуэл, 2001; Емельянов, 1985; Кларин, 2000; Петровская, 1989, 1982; Campbell, 1998; Mann, 1996; James, 2000). Оценка эффективности тренинга важна не только потому, что свидетельства благотворного влияния тренинга на продуктивность различных видов деятельности и успешность функционирования в социуме необходимы для процветания индустрии обучающих программ, но и потому, что результаты такой оценки представляют собой ценную информацию для понимания процессов совершенствования компетентности, то есть работают на развитие научного знания. Кроме того, эти результаты могут быть использованы для совершенствования самой практики тренинга.

Наиболее известной и повсеместно используемой к сегодняшнему дню была и остается система показателей для оценки эффективности тренинга, впервые предложенная Д.Л.Киркпатриком в 1959 году (Kirkpatrick, 1959). В шкале Киркпатрика выделяются 4 уровня оценки эффективности тренинга, обозначенные им как уровень откликов участников тренинга, уровень приобретения знаний и умений к концу тренинга, уровень поведения на рабочем месте после тренинга и уровень результатов для организации. Эта схема с теми или иными модификациями является исходной для построения многих систем оценок эффективности. В дополнение к 4 уровням Киркпатрика нередко добавляют еще один, пятый уровень, отношение прироста эффективности к уровню затрат как денежных, так и временных (Кларин, 2000, с. 161-162). Существуют еще более развернутые системы оценки, в которые включаются вопросы, связанные с определением релевантности и своевременности проведения тех или иных тренинговых программ (James, Roffe, 2000, р.14). И всё же большинство практикуемых в настоящее время систем оценки результатов тренинга базируются на концепции четырех или пяти уровней, сформулированной в конце 50-х годов прошлого столетия.

Уровень откликов (реакций). Наиболее часто используемой и в то же самое время наиболее спорной является оценка на уровне откликов участников. Под последними понимаются мнения, суждения и оценки, которые выносятся участниками тренинга по ходу тренинга или сразу после его окончания. Эти суждения и оценки могут относиться к тренингу в целом или к его отдельным составным частям или аспектам. Наиболее распространенным способом сбора мнений и оценок являются всевозможные оценочные листы, которые заполняются участниками сразу после каждой сессии или спустя некоторое (обычно очень короткое) время после окончания всего курса.

Этот способ оценки эффективности нередко получает весьма снисходительные и нелестные характеристики. Распространено мнение, что популярность такого подхода к оценке объясняется лишь тем обстоятельством, что его реализация сопряжена с наименьшими временными и финансовыми издержками и не вызывает серьезных трудностей у организаторов тренинга. (Кларин, 2000, с.163). Вместе с тем ряд весьма авторитетных специалистов уделяет большое внимание сбору и обработке информации, собираемой на уровне непосредственных (в том числе и эмоциональных) откликов участников тренинга (Бурнард, 2001; Джуэлл, 2001; Петровская, 1989; Campbell, 1998; Phillips, 1990). Пренебрежительное отношение к эмоциональным состояниям и мнениям участников о качестве тренинга представляется абсолютно не оправданным, особенно в современных условиях. Если члены тренинговой группы чувствуют себя на занятиях дискомфортно, а сам тренинг воспринимается ими как набор непонятных, скучных и бесполезных процедур, то что, кроме принуждения может заставить людей посещать занятия? Если еще десятилетие назад в специальной литературе обсуждался вопрос, на какой основе, добровольной или принудительной, лучше формировать учебно-тренировочные группы, то в настоящее время в связи с распространением идей самоуправляемого обучения этот вопрос по сути снят с повестки дня.

Уровень усвоения. На уровне усвоения оценке подлежит сам факт усвоения или степень овладения знаниями и умениями, а также сформированность установок. Приобретенные знания, умения и установки сравниваются с установленными стандартами. Именно на этом уровне и происходит прямое сопоставление результатов тренинга с его заявленными целями.

Уровень поведения. Здесь выясняется вопрос, насколько приобретенные знания, умения и установки используются или реализуются в ситуациях, отличных от тренинговых, «за стенами учебных классов». Чаще всего под этим подразумевается применение знаний и умений в рамках профессиональной деятельности или в социально-бытовом общении.

Уровень результатов. На этом уровне производится оценка того, что дало обучение организации в целом. Используются различные бизнес-показатели, как конечные, так и промежуточные: рост оборота или прибыли, увеличение доли рынка, снижение издержек, уменьшение текучести кадров, уменьшение числа конфликтов, снижение числа рекламаций или жалоб клиентов и потребителей и т.д.

Уровень возврата на вложения. Сравниваются временные и финансовые издержки по отношению к ценности полученных результатов, не обязательно выраженных в денежном эквиваленте.

Эмпирические исследования эффективности коммуникативного тренинга

В специальной литературе нет недостатка свидетельств эффективности тренинга, проводимого в организациях для формирования и совершенствования различных видов компетентности. Так, Д.К.Дэнтон приводит данные о том, что из 155 обследованных производственных предприятий, те из них, в которых регулярно проводится тренинг персонала, имеют доход, на 19% превышающий доход аналогичных предприятий, такой тренинг не проводящих; кроме того, фиксируется заметное уменьшение случаев производственного брака (Denton, 1995, р.5). По данным Хьювейтского исследовательского и тренингового института из нескольких сотен коммерческих компаний, где был проведен тренинг ведения переговоров, только в трех не вырос объем продаж (Услуги..1998, с. 34). Помимо широкомасштабных отраслевых обследований, проводится изучение отдельных предприятий и учреждений. Так, однодневный тренинг личностного развития, проведенный в крупном американском банке, дал следующие результаты: благоприятные отзывы участников, уменьшение текучести кадров, экономия на найме и обучении новичков за год около миллиона долларов ( там же, стр. 33). Есть примеры и сравнительных исследований с использованием «контрольных объектов». Т. Н. Гараван провел анализ следствий коммуникативного тренинга сотрудников одного из отелей, фиксируя характеристики поведения сотрудников этого отеля до проведения тренинга, сразу после тренинга и несколько недель спустя. На каждом из трех этапов исследования 8 показателей поведения персонала (начиная с количества приветствий , длительности контакта глаз и скорости обслуживания и заканчивая обобщенной оценкой «качества обслуживания») сравнивались с аналогичными показателями, фиксируемыми в другом отеле, который служил «контрольным объектом». Все сопоставления, сделанные до тренинга говорили об идентичности качества обслуживания в двух отелях. Но сразу после тренинга и некоторое время спустя по большинству из показателей экспериментальный отель явно выделялся в лучшую сторону (Garavan,1997). Используются и другие способы выявления результатов тренинга. В частности, корреляционный анализ проведенный на сравнении оценок продуктивности 118 служащих одной австралийской финансовой компании с количеством тренинговых программ, в которых участвовали эти служащие, показал явную и недвусмысленную положительную связь между двумя указанными переменными (Orpen, 1999).

Примеры, подобные приведенным выше, можно продолжать. Доказательств эффективности тренингов вообще и коммуникативных тренингов в частности вполне достаточно, и их число продолжает умножаться. Нет никаких сомнений, что и в дальнейшем будут проводиться всё новые и новые исследования и будут получены дополнительные свидетельства эффективности тренинга. Общество в целом и деловые круги в частности должны получать всё новые и новые подтверждения результативности этого метода повышения компетентности. Это диктуется законами рынка и рекламы, но имеет весьма косвенное отношение к научному анализу процессов развития тех или иных компетентностей. И мало что дает для понимания того, за счет чего, собственно говоря, достигается прирост необходимых знаний и умений, каким образом формируются навыки и установки, меняются личностные диспозиции, то есть всё то, что входит в понятие компетентности. Но смещение акцента исключительно на внешние критерии тормозит не только чисто академические исследования; это смещение наносит существенный ущерб практике тренинга, если иметь в виду вопрос совершенствования самого тренингового процесса, его содержательного и методического наполнения. Подход к процессу как к «черному ящику» не дает возможности осмысленного, «зрячего» действования в плане практического совершенствования этого процесса. Существует настоятельная необходимость такой системы оценивания результатов тренинга, которая служила бы не только инструментом отбраковки негодных целостных программ и подходов, но и могла бы давать информацию, необходимую для принятия решений по поводу действий, направленных на улучшение исполняемых программ, используемых процедур, применяемых приемов, установления благоприятствующих условий и других факторов, определяющих успешность тренинга. Другими словами, необходимо создавать систему внутреннего мониторинга тех процессов, которые происходят в рамках тренинговых сессий и которые ведут и направляют, способствуют или затрудняют, ускоряют или тормозят ход развития компетентности и ход совершенствования её отдельных компонентов.

Подход, разработанный Киркпатриком позволил в свое время создать комплексную систему оценки эффективности тренинга и в течение более четверти века служил методической основой для проведения исследований и аудита. В настоящее время стало очевидно, что шкала Киркпатрика не может и далее служить в качестве универсального инструмента для всестороннего и глубокого анализа проблемы эффективности тренинга. И тому есть несколько причин.

Во-первых, она недостаточно учитывает факторы, обусловливающие эффективность современных систем обучения и развития компетентностей. В ней никак не представлены такие важные составляющие системы обучения, как кадровая политика, обеспеченность ресурсами, планирование карьеры, способы мотивации к обучению, которые, как показывают результаты специальных эмпирических исследований, оказывают влияние на успех проведения тренинговых программ в не меньшей мере, чем собственно качество проведения тренинга (Al-Khayyat, 1997).

Во-вторых, взгляд, задаваемый подходом Киркпатрика и производными от него, весьма односторонний и отражает точку зрения только одной из многих заинтересованных сторон. Д. Ли выделяет четыре категории лиц, так или иначе причастных к процессу тренинга и тем или иным способом заинтересованных в его результатах. Это непосредственные участники, руководители и служащие отдела обучения и развития персонала, линейные руководители и тренеры (Ли, 2001, с. 192). Более широкий взгляд на ситуацию позволяет дать список по меньшей мере из шести позиций, включающий, помимо перечисленных, еще такие категории, как спонсоры и посредники (Жуков, 1999, с. 23). Ясно, что один и тот же тренинг может получить совершенно разные оценки эффективности, если их проводить из разных позиций. Шкала Киркпатрика и ее производные отражает лишь одну из возможных позиций, а именно, позицию корпоративного руководства.

В-третьих, система уровней оценки, предложенная Киркпатриком, рассматривает сам тренинг как «черный ящик» и практически не дает никакой информации, необходимой для совершенствования тренинговых программ и тем более отдельных компонентов этих программ. На основе тех недифференцированных оценок, которые могут быть получены в рамках этой системы, возможно принятие обоснованного решения о продолжении или прекращении тех или иных программ, но никак не о действиях по их улучшению. В той части, которая обозначается как система внешних критериев (третий, четвертый и пятый уровень шкалы) развитие обозначенного подхода может быть объектом интереса некоторых разделов экономической науки. Для психологии больший интерес представляют те компоненты системы оценки, которые представлены первыми двумя уровнями (внутренние критерии). Разумеется, при условии дифференциации самой системы оценочных категорий и установлении их связей с содержательными и процессуальными характеристиками программ обучения. В связи с этим имеет смысл использовать термин «эффективность» только как относительную категорию, указывающую на соотношение получаемых результатов с затраченными средствами, а результаты и следствия тренинга, рассматриваемые безотносительно к затратам, обозначать словом «эффекты». Тем более, что такое словоупотребление имеет традицию в отечественной социальной психологии (Петровская, 1989, с. 85-140; Воробьева, 1998, с. 133). Кроме того, возникает терминологическое удобство при анализе не только запланированных результатов (прямые эффекты), но и незапланированных следствий (сопутствующие эффекты).

Потребности психологического изучения процессов, обусловливающих и оказывающих влияние на развитие и совершенствование коммуникативной компетентности, требуют использования более гибкой и глубокой системы выявления и анализа разнообразных эффектов коммуникативного тренинга.

Способы оценки эффектов коммуникативного тренинга

Совершенно ясно, что система отслеживания разнообразных эффектов, обусловленных к тому же разными факторами с необходимостью должна быть в достаточной мере дифференцированной и соотносимой с различными составляющими и сторонами проводимой программы и внутригрупповых процессов. В связи с этим общие оценки проведения тренинга представляют мало интереса и могут служить преимущественно в качестве фоновой информации. Гораздо более ценными являются парциальные оценки, будь то оценки различных аспектов, сторон и характеристик тренинга или же оценки отдельных его частей (методов, сессий, блоков, модулей, упражнений и процедур). В этом же ряду надо рассматривать оценки отдельных участников тренинга, включая и его ведущего (тренера).

В связи с тем, что наиболее массивной по объему информацией, получаемой при оценке тренинга является информация об откликах участников, собираемая с помощью опросников, рассмотрим возможности этого метода в первую очередь. Опросный лист может предъявляться участнику до тренинга, сразу после его окончания, некоторое время спустя, а также после отдельных тренинговых сессий (Ли, 2001, с.203). Количество пунктов опросника может варьироваться: встречаются и очень короткие, состоящие из 6 пунктов, и довольно обширные, включающие более 18 (Campbell, 1998, p.337-340). Оцениваться может тренинг в целом, его отдельные характеристики, например, актуальность, информативность, практичность, успехи отдельных участников, работа тренера, качество методических материалов (Campbell, 1998, p.339) , отдельные игры и упражнения, эмоциональное состояние и готовность работать в течение отдельных сессий (Wills, 1994, p.9-10). В общем и целом создается впечатление, что с помощью оценочных листов может быть получена информация, пригодная для детального анализа процессов, происходящих в тренинге. Но делается это весьма редко. Причин, почему возможности сбора информации с помощью оценочных листов используются недостаточным образом, несколько. Одна из них связана с распространяющимся скепсисом по поводу применимости опросников для оценки эффективности. Организации, заказывающие тренинг, не хотят заниматься тем, что представляется для них малозначимым. Для тренеров это дополнительные усилия, которые непосредственным образом не вознаграждаются. Для участников тренинга это занятие представляется непродуктивным. Если сам тренинг видится как нечто полезное для дальнейшей карьеры, то участие в оценке никак на нее не может повлиять (Dawson, 1995, р.3). Сбор информации и ее детальный анализ рассматривается как дорогостоящее мероприятие, нередко более затратное, чем проведение самого тренинга. И если какая-то весьма формальная оценка курса в целом и производится, то что касается регулярной оценки отдельных сессий, здесь положение дел представляется малоутешительным. Несколько более обнадеживающей выглядит ситуация с оценкой новых (пилотных) программ, особенно, если предполагается широкое их использование в дальнейшем. Тогда дополнительные усилия при обкатке и совершенствовании перспективных подходов и технологий считаются вполне оправданными. В случае пилотной программы рекомендуется осуществлять более детальную оценку и проводить опросы в конце или начале каждого дня, а не только в конце курса как в случае с регулярными программами (Торн, Маккей, 2001, с.97). Многократные и многоплановые замеры качества тренинга не только дают информацию, ценную для задач совершенствования тренинговой программы. Данные, получаемые таким образом, обеспечивают углубленное понимание тех процессов, которые продуцируют те или иные эффекты тренинга. У тренера возникает возможность связать оценки различных частей программы с их содержанием и уже более целенаправленно искать то, что обусловило те или иные эффекты. Кроме того, прослеживание динамики оценок за обозримый промежуток времени помогает отделить эффекты, обусловленные той или иной программой обучения, от эффектов, причиной которых являются групподинамические процессы.

Среди факторов, которые определяют успешность тренинга, количественный и качественный состав участников справедливо считается одним из важнейших. Что касается количества участников, то принято говорить о минимально и максимально возможном, а также об оптимальном количественном составе. Практики тренинга обычно сходятся во мнениях по поводу конкретных цифр. Достаточно типичными выглядят числовые расклады, сделанные И.В.Вачковым. По его мнению, минимальное число участников – четверо. В качестве верхней границы называется группа из восемнадцати человек, а оптимум обозначен числами восемь и двенадцать (Вачков, 2001, с.37-38). Необходимость в обосновании нижней границы не считается предметом, достойным обсуждения, а что касается верхней планки, то здесь может быть приведен обширнейший список причин, по которым проведение тренинга в многочисленной группе сопряжено с существенной потерей эффективности. Это и групповая поляризация, и снижение личностного контроля над ситуацией, и пассивность значительной части участников, и преобладание официальных отношений (Петрушин, 2002, с.51-52), и снижение уровня продуктивной обратной связи, и уменьшение возможностей для проявления индивидуальной активности (Вачков, 2001, с.38). Вместе с тем принято оговариваться, что установление оптимального количества участников как-то связано с целями и жанрами тренинга. Мало что известно о том, в чем конкретно выражается снижение эффективности. Разумно предположить, что в случае выхода за оптимальные и допустимые границы какие-то компоненты или аспекты эффективности пострадают в большей, а какие-то – в меньшей мере. Различными могут оказаться не только «масштабы бедствия», то и темп их нарастания. Данные соображения легли в основу серии исследовательских проектов, посвященных изучению факторов, обусловливающих успешность тренинговых сессий.

Величина группы и успешность корпоративного тренинга базовых коммуникативных умений

Первый исследовательский проект имел своей целью проанализировать отклики и суждения участников для выявления взаимосвязи различных аспектов успешности тренинга и дать сравнительную оценку различных компонентов программы корпоративного тренинга. Кроме того ставилась задача отладки основного инструмента исследования - опросного листа для оценки отдельных тренинговых сессий. В рамках данной статьи будут рассмотрены результаты, относящиеся к выявлению влияния величины тренинговой группы на различные показатели успешности тренинга.

В ходе реализации первого проекта проводился анализ откликов участников тренинга по поводу отдельных тренинговых сессий 40-часовой программы «Деловые коммуникации в современном мире». Цель тренинга – совершенствование коммуникативной компетентности руководителей и специалистов в условиях рыночной экономики. В программу тренинга входили блоки, посвященные совершенствованию умений публичного выступления, ведения производственных совещаний, деловых бесед и переговоров. Особое внимание уделялось отработке навыков активного слушания. Состав участников – руководители и ведущие специалисты государственных и коммерческих организаций, расположенных на территории РФ. Весь проект длился полтора года и в нем приняли участие 10 групп корпоративного тренинга с числом участников от 8 до 24. Занятия проводились преимущественно на загородных базах в будние дни. В конце каждого дня участники заполняли короткую анкету из девяти пунктов, каждый из которых состоял из вопроса и места для ответа, либо в виде одиннадцатибалльной или семибалльной (для вопроса о самочувствии) шкалы, либо просто пустого пространства для вписывания ответа на открытый вопрос. В этой анкете присутствуют несколько вопросов, анализ ответов на которые позволяет выявлять мнения участников по поводу отдельных сторон тренинговых процедур, здесь, помимо общей оценки, определяется степень эмоциональной вовлеченности. Второй содержательный момент – включение вопросов, позволяющих отслеживать «истерические реакции» отдельных участников тренинга. Идея выявления такого вида реакций основывается на сравнении ответов на вопросы «Сколько ты внес в группу?» и «Сколько ты получил от группы?». Считается, что человек, заявляющий, что он дал группе больше, чем получил от нее, демонстрирует тем самым свое особое эмоциональное состояние.

Анализируемый массив составили 427 оценочных листов, полученных от 143 человек из 10 тренинговых групп. Были рассчитаны усредненные данные по каждому пункту по дням внутри каждой отдельной группы. Между всеми оцениваемыми параметрами были рассчитаны коэффициенты корреляции. Связь между показателями отражена в таблице интеркорреляций для всех оценок, сделанных участниками 10 тренинговых групп.

	Включенность	Самочувствие	Вклад в группу	Отдача от группы	Эффектив-ность	Истер. р-ции
включенность
самочувствие	+0,59
вклад в группу	+0,74*	+0,67*
отдача от группы	+0,92**	+0,73*	+0,84**
эффективность	+0,93**	+0,66*	+0,80**	+0,95**
истерические реакции	-0,65*	-0,14	-0,49	-0,62	-0,71*
количество участников	-0,83**	-0,42	-0,71*	-0,76*	-0,78**	+0,85

Таблица 1. Результаты корреляционного анализа откликов участников 10 тренинговых групп. (*– уровень значимости 0,05 **– уровень значимости 0,01).Практически все показатели успешности тренинга оказались предсказуемым и существенным образом связаны с количеством участников тренинговых групп, а при коррелировании величины группы с такими показателями как «общая эффективность» и «включенность» уровень значимости коэффициентов превышал порог 0,01. Единственным исключением оказалась связь между количеством участников и оценками самочувствия. Здесь величина коэффициента не достигает порога 0,05, хотя знак связи свидетельствует о верности прогноза. Что касается показателя связи количества участников с наличием «истерических реакций», то его величина представляется искусственно завышенной по сугубо техническим причинам. Здесь же необходимо отметить, что интерпретация, основанная на сравнении коэффициентов корреляции, является не совсем корректной, если не учитывать возможные искажения, проистекающие по причине нелинейности изучаемых связей (а наличие нелинейности предполагается, так как существует представление об оптимуме количественного состава группы). Поэтому корреляционный анализ с необходимостью должен быть дополнен регрессионным. Кроме того, применение нелинейного регрессионного анализа позволяет получить решение вопроса о локализации диапазона оптимальности. Ниже представлены результаты графической обработки основных результатов анализа массива оценок успешности тренинговых сессий.

Рис. 1. Линии регрессии показателей успешности корпоративного тренинга в связи с величиной тренинговых групп. Анализ паттерна регрессионных кривых позволяет сделать вывод, что все оценки тесноты связи количественного состава и показателей успешности (может быть, исключая «включенность» и «самочувствие»), основанные на величинах коэффициента линейной корреляции, оказались явно заниженными. На самом деле показатели успешности тренинга в большей мере, чем это следует из величин коэффициентов, связаны с количеством членов тренинговых групп. В первую очередь сказанное относится к такому показателю, как «вклад в группу», так как его связь с количественным составом носит отчетливо выраженный нелинейный характер.

Полученные данные позволяют наметить границы диапазона оптимальности для количественного состава тренинговых групп. Первое, что необходимо отметить, это то, что для разных показателей (а значит и аспектов) успешности эти границы располагаются не тождественным образом. Так, для «включенности» этого диапазона как будто и не существует, и здесь работает простой принцип «чем меньше, тем лучше», по крайней мере начиная с восьми участников. Что касается «самочувствия», то этот показатель начинает реагировать на изменение количественного состава только при приближении к двум десяткам участников. Для остальных трех показателей («общая эффективность», «вклад в группу» и «отдача от группы») диапазон оптимальности видится в интервале 10-12 человек.

Еще одним из результатов первого проекта была переработка содержания и формата оценочных листов. В перечень вопросов были введены такие как «настроение до занятий» и «настроение после занятий», а общая оценка «эффективности» была заменена оценками таких ее составляющих как «понятность», «интересность», «нужность». Кроме того, оценивалась оптимальность темпа проведения занятий. Пункты, связанные с оценкой самочувствия и включенности, были исключены из окончательной редакции опросного листа. Переработанный формат листа прошел проверку в ходе осуществления второго проекта, связанного с оценкой успешности коммуникативной подготовки в программах послевузовского образования.

Оценка успешности коммуникативной подготовки в программах послевузовского образования

В исследовании приняли участие три группы слушателей Академии практической психологии при Российском психологическом обществе, занимавшихся по годичной программе «Управление персоналом организации». Состав участников – лица преимущественно женского пола в возрасте от 23 до 40 лет, все с законченным высшим образованием. Все группы проходили курс коммуникативной подготовки по одной программе, хотя и с некоторыми отличиями не столько содержательного, сколько организационно-технического характера. В содержание занятий входили: отработка умений выступать перед аудиторией, тренировка техник активного слушания, изучение стратегии и тактики проведения деловой беседы. Специальное занятие было посвящено работе с обратной связью.

Первая группа, проходившая подготовку в феврале-марте 1999 года, состояла из 28 человек и проводилась одним ведущим. Всего было проведено 5 занятий по 4 академических часа каждое. Оценка успешности проводилась после 1, 2 и 4 занятий. Группы 2002 года состояли из 24 и 12 человек. Половозрастной состав всех трех групп можно считать практически идентичным. Обе группы 2002 года велись одним и тем же тренером с одним ассистентом по практически полностью одинаковой программе. В обеих группах было проведено по пять 4-часовых занятий, каждое из которых оценивалось всеми участниками. Во всех трех группах использовались оценочные листы одного и того же формата, что позволяет проводить прямые сопоставления результатов. Основные результаты представлены на диаграмме:

Рисунок 2. Распределение оценок успешности коммуникативной подготовки в трех группах АПП РПО (февраль-март 1999-2002). Представленные на диаграмме данные позволяют вычленить сходства и различия в картине оценок успешности. Во всех трех группах настроение после занятий оценивалось выше, чем до занятий. Оценки параметров качества (успешности) занятий везде были довольно высокими и имели общий паттерн: Понятно>Нужно>Интересно. Темп воспринимался в среднем как оптимальный. Оценка отдачи от группы превышали оценки вкладов в группу.Что касается различий, то в общем плане они были выявлены между оценками третьей группы (12 участников, 2002 года) и первыми двумя. Наиболее явно группы различались по параметру «вклад в группу». Наблюдается также тенденция повышения всех оценок в связи с уменьшением количества участников. Более отчетливую связь продемонстрировали оценки таких составляющих успешности, как «интересность» и «полезность» занятий. Что касается оценок ясности и понятности материала, то их связь с величиной группы не просматривается. Что удивительно, но и на оценки темпа количественный состав участников не оказал заметного влияния. Выводы, сформулированные на данном этапе, следует рассматривать как предварительные, так как были сделаны на основе сопоставлений результатов всего лишь трех тренинговых групп. Более обоснованные заключения могут быть выведены с привлечением более обширного статистического материала. Что и было проделано в рамках третьего проекта.

Величина группы и успешность корпоративного тренинга специальных умений.

В качестве материала для анализа были взяты результаты оценок различных составляющих успешности, проведенные в четырнадцати тренинговых группах. Все группы проходили тренинг по теме «Технология эффективной продажи». Программа во всех случаях была примерно одна и та же с незначительными вариациями. На тренинге участники разбирали этапы продаж и различные техники взаимодействия с клиентом на каждом из этапов. Тренинг проводился для менеджеров по продажам. В конце каждого дня участники заполняли опросный оценочный лист. Количество участников в каждой группе составляло от 6 до 24 человек. Содержание оценочного листа было идентичным тому, которое использовалось в предыдущем проекте.

По каждому из семи пунктов опросного листа были подсчитаны средние оценки в группе. Оценки были подсчитаны отдельно по каждому дню. После чего, из этих величин вычислили среднее значение каждого пункта по всему тренингу в целом. Таким образом, было получено 14 вариантов (по количеству групп) усредненных оценок тренинга.

Затем были подсчитаны корреляции между количеством людей в группе и оценкой по каждому пункту листа. В результате получилось 7 коэффициентов корреляции. Эти данные представлены в таблице 2.

Пункты оценочного листа	Коэффициент корреляции
Мое настроение до занятий	-0,23941
Мое настроение после занятий	-0,74366**
Насколько мне всё ясно и понятно	-0,16593
Насколько было интересно и захватывающе	-0,64402*
Насколько материал нужен и полезен	-0,28274
Сколько я вложил в группу	-0,49279
Сколько я получил от группы	-0,2685

Таблица 2. Корреляции между количеством участников и средними результатами по 7 пунктам опросного листа (*– уровень значимости 0,05, **– уровень значимости 0,01). Первое, что бросается в глаза при взгляде на таблицу 1, это то, что коэффициенты корреляции, во-первых, везде отрицательные, во-вторых, существенно различаются по значению в разных пунктах анкеты. Исходя из вышесказанного, можно сразу сделать некоторые выводы:

1. Значения корреляций отрицательные, то есть чем больше, тем меньше и наоборот. Это говорит о том, что группа с меньшим количеством участников склонна оценивать все эффекты тренинга в целом выше. Налицо тенденция к уменьшению средней оценки с увеличением числа участников или же увеличению средней оценки с уменьшением количества участников.

2. Различные критерии оценки тренинга в разной степени связаны с количеством участников. Наибольшие корреляции, другими словами, наибольшая зависимость между оценкой тренинга и количеством участников наблюдается по критериям «мое настроение после занятий», «насколько было интересно и захватывающе» и «сколько я вложил в группу».

Начнем анализ с последнего из перечисленных пунктов – «сколько я вложил в группу». Достаточно очевидна причина, по которой участники оценивают свой вклад в группу тем выше, чем меньше сама группа. В небольшой группе участник просто вынужден чаще включаться в работу, да и тренеру в маленькой группе гораздо легче контролировать уровень активности каждого. При этом оценка того, сколько участник получил от группы, в меньшей степени зависит от величины группы.

Оценки по пункту анкеты «мое настроение после занятий» больше всех остальных  зависят от количества участников. Налицо достаточно отчетливая тенденция оценивать свою эмоциональную удовлетворенность от  работы на тренинге выше, если группа маленькая. Такая же ситуация и с оценками по пункту «насколько было интересно и захватывающе». Участники склонны оценивать тренинг с меньшим количеством участников как более интересный.

Дадим более подробный анализ тех составляющих успешности, которые наиболее тесно связаны с содержанием тренинга. Это пункты «насколько мне всё ясно и понятно», «насколько было интересно и захватывающе» и «насколько материал нужен и полезен». Проведя регрессионный анализ, мы получили три линии, отражающие тенденции изменения оценок с увеличением числа участников. Эти результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Зависимость между оценками  по пунктам опросного листа и количеством участников. На рисунке видно, что оценки  по пункту «насколько материал нужен и полезен» являются максимальными в группе с минимальным количеством участников (6 человек) и затем с увеличением численности группы несколько снижаются. Иначе изменяются оценки по двум другим пунктам. Оценка по пункту «насколько мне всё ясно и понятно» достигает своего максимума на уровне девяти участников и снижается как при увеличении, так и уменьшении величины группы. Оценка по пункту «насколько было интересно и захватывающе» так же имеет свой максимум при количестве девять участников, несколько снижается при уменьшении численности участников и заметно уменьшается при увеличении группы. На основании анализа этих кривых можно сказать, что на уровне восьми-девяти участников существует некий оптимум, где все три оценки достаточно высоки. Это несколько отличается от распространенного мнения, что оптимальное количество - 12 человек в группе.

Настроение до занятий, казалось бы, не должно зависеть от величины группы, однако, хоть и в меньшей степени, но всё-таки и этот пункт, следуя общей тенденции, несколько уменьшается с увеличением группы.  И эта кажущаяся нелогичность позволяет сделать следующий вывод. Общая тенденция уменьшения всех оценок в группе с увеличением числа участников может говорить о том, что, работая в небольшой группе, участник, более активно включаясь в работу, в целом оценивает весь процесс работы на тренинге, как более значимый для себя и более позитивный, то есть тренинг вообще становится более значимым событием. 

Планируя результаты тренинга, ведущий, имея конкретные цифры,  может более четко осознавать,  какое количество участников оптимально для достижения того или иного эффекта. Как показало наше исследование,  если основной задачей работы является передача информации, то вполне допускается относительно большая численность группы. Предположим, участники тренинга достаточно мотивированны к последующему применению полученных знаний и отработке навыков, с которыми группа познакомилась на тренинге. В этом случае, в общем, неважно, чтобы тренинг оказывал заметное эмоциональное воздействие на участников.  Для участника с высокой мотивацией достаточно того, чтобы знания, полученные на тренинге, оказались нужными и полезными для практического применения в своей реальной профессиональной деятельности. А оценка тренинга по этому критерию слабо зависит от количества группы.

При сравнительно низкой мотивации к применению полученных на тренинге знаний, необходимо формировать меньшую по численности группу. Это связано с тем, что для того, чтобы участники захотели использовать в своей работе то, с чем они познакомились на тренинге, тренинг должен оказать позитивное эмоциональное воздействие.

Если организация планирует провести серию тренингов, то необходимо, чтобы с самого начала у участников сложилось благоприятное впечатление о тренингах и возникло желание учиться и дальше. То есть мы говорим о таком факторе как мотивация к дальнейшему обучению. Этот фактор является весьма значимым для развития организации, а может быть и самым важным. Поэтому на вопросе о мотивации к дальнейшему обучению следует остановиться более подробно. В опросных листах, использованных в третьем проекте, присутствовал пункт «я хотел бы продолжить обучение». Оценка по этому пункту  коррелирует с числом участников со значением –0,49. То есть чем меньше величина группы, тем в большей степени участники намереваются продолжить обучение. Для того чтобы выяснить, от чего зависит мотивация к дальнейшему обучению, мы подсчитали корреляции оценок по этому пункту с оценками по всем другим пунктам анкеты. Обнаружилось, что желание продолжить обучение значительно коррелирует  с пунктами «мое настроение после занятий», «насколько было интересно и захватывающе» и «насколько материал нужен и полезен». Во всех случаях коэффициент корреляции был не ниже 0,5, а в среднем 0,7. Со всеми же остальными пунктами корреляции оказались незначительными. Это говорит о том, что мотивация к дальнейшему обучению складывается из оценки полезности материала, то есть интеллектуальной оценки и оценки своей эмоциональной удовлетворенности от работы на тренинге. Из этого следует вывод, что при решении задач по мотивации участников к дальнейшему обучению стоит формировать небольшую по численности группу, так как эмоциональная удовлетворенность в значительной степени зависит от  количества участников. Если обратиться к рисунку 3, то можно увидеть, что для решения задач мотивации к дальнейшему обучению оптимальное число участников в группе 8-9 человек. Эти данные отличаются от результатов, полученных в первой серии.  Тогда оптимальное количество участников было 10-12. Это несовпадение результатов позволяет сделать некоторые выводы по поводу зависимости продолжительности тренинга и оптимальной численности группы. В первой серии тренинг продолжался 40 часов, в третьей - 16 часов. На основании этого можно сказать, что при большей продолжительности тренинга оптимум по количеству участников сдвигается в сторону увеличения численности группы. Это может быть связано с тем, что при относительно большой продолжительности тренинга участникам не хватает разнообразия мнений, опыта, стилей общения.

Полученные в исследовании результаты имеют и явно практическое применение. Ведя переговоры с заказчиком, тренер, располагая точными данными об эффектах тренинга, сможет гораздо более аргументированно формулировать предложения по поводу численного состава участников. Также это позволит и заказчику не питать иллюзий по поводу предполагаемых результатов. Что позволяет прояснить вопрос о разделении ответственности за результаты между тренером и заказчиком.

ЛИТЕРАТУРА

1. Большаков В.Ю. Психотренинг. Социодинамика, игры, упражнения. СПб.: Социально-психологический  центр, 1996

2. Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. СПб.: Питер 2001

3. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. СПб.: Питер, 2002

4. Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга. М.:Ось-89, 2001

5. Воробьева Н.А. Влияние тренинга коммуникативной компетентности на самооценку, уровень тревожности, коммуникативные склонности старшеклассников. Вопросы общей и дифференциальной психологии. Сборник научных трудов. Вып.2, Кемерово: Кузбассвузиздат, 1998, с. 131-133

6. Джуэл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001

7. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. Ленинград: ЛГУ, 1985

8. Жуков Ю.М. Позиция психолога-практика // Введение в практическую социальную психологию. М.: Смысл, 1999

9. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. М.: Дело, 2000

10.Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер, 2001

11. Ли Д. Практика группового тренинга. СПб.: Питер, 2001

12. Петровская Л.А. Компетентность в общении. М.: МГУ, 1989

13. Петрушин С.В. Психологический тренинг в многочисленной группе. М.: Академический Проект, 2002

14. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001

15. Торн К. , Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. СПб.: Питер, 2001

16. Услуги по организации бизнес-тренингов в России. Аналитический справочник. М.: КОНСЭКО, 1998

17. Al-Khayyat R. M. and Elgamal M. A. A macro model of training and development: validation // Journal of European Industrial Training. 1997, Vol.21, No.3, p.87–101

18. Campbell C.P. Training course/program evaluation: principles and practices // Journal of European Industrial Training. 1998, vol. 22, No.8, p.323-344

19. Denton D.K. Competence-based team management // Team Performance Management an International Journal. 1995, Vol.1, No. 4, p.5–12

20. Garavan T.N. Interpersonal skills training for quality service interactions // Industrial and Commercial Training, 1997, Vol. 29 No 3 p.70–77

21. James C. and Roffe I. The evaluation of goal and goal-free training innovation // Journal of European Industrial Training. 2000, Vol. 24, No.1, p.12-20

22. Kirkpatrick, D.L. Techniques for evaluating training programmes // Journal of the American Society of Training Directors, 1959,Vol. 13, p. 3-32

23. Mann S. and Robertson I T. What should training evaluations evaluate? // Journal of European Industrial Training. 1996, Vol.20, No.9 p.14–20

24. Orpen C. The impact of self-efficacy on the effectiveness of employee training // Journal of Workplace Learning: Employee Counseling Today, 1999, Vol.11 . No.4, p.119-122

25. Phillips, J. Training Evaluation and Measurement Methods. Houston: Gulf Publishing Co, 199026. Wills M. Managing the training process: putting the Basics into practice // Journal of European Industrial Training, 1994, Vol.18,  No.6, pp. 4-28