Банк, ориентированный на клиентов

Немного теории

Основная суть маркетинга как системы состоит не только в изучении рынка, но и в активном воз­действии на него, в расширении и индивидуализации ассортимента необходимых товаров и услуг. Поэтому вопрос «жизни и смерти» банка заключается в его способности удовлетворять потребности клиентов. Адам Смит, 200 лет назад выдвинувший идею о том, что свободное предпринимательство является основой социальной и политической стабильности государства, показал, что стремление конкурирующих организаций к прибыли, основанное на удовлетворении по­требностей потребителей, в конечном итоге оказывается в интересах самих потребителей, так как клиенты получают товары и услуги в большем объеме, более высокого качества и по более низким ценам.

Одна из самых распространенных ошибок менеджмента — стремление оценивать результаты деятельности банка по показателям прибыли. Отличие банка, ориентированного на клиентов, от банка, на­целенного на высокие финансовые показатели, заключается в том, что менеджмент первого рас­сматривает прибыль как результат эффективного удовлетворения потребностей клиентов. Если кредитное учреждение не будет постоянно привлекать, «развивать» и удерживать клиентов, то оно не сможет быть прибыльным в стратегической перспективе. Прибыль, которую банк зарабатывает сегодня, — это клиенты, завоеванные вчера. «Завтрашнюю» прибыль приносят те, кто удовлетворен качеством обслуживания и продолжает сотрудничество с банком. Таким образом, банк, ориентиро­ванный на потребителя, признает постоянных клиентов своим самым ценным активом. Прибыль — показатель эффективности работы банка за прошедший период, а степень удовлетворения потребно­стей клиентов — показатель будущей прибыли.

Статистика лояльности клиентов по отношению к банку говорит о следующем: вопервых, привлече­ние одного нового клиента обходится банку примерно в 3 — 5 раз дороже, чем удержание существу­ющего. Во-вторых, «очень довольные» клиенты, начав сотрудничество с банком, например, с расчетно-кассового обслуживания, обращаются в банк вновь, за другими услугами и продуктами. Причем вероятность такого обращения в пять раз выше, чем у «просто довольных» клиентов. В-третьих, так называемые «лояльные» клиенты — это стратегический высокоценный актив: они приносят высокую прибыль, так как приобретают больше банковских услуг и менее чувствительны к тарифам и комиссиям. Кроме того, они приводят в банк других клиентов. Между тем только один недовольный кли­ент может предостеречь 9 — 12 деловых партнеров, знакомых и друзей от общения с банком на основании своего негативного мнения. Следовательно, потеря одного клиента обернется для банка в будущем дополнительными убытками. Если учесть, что всего лишь 5% «обиженных» клиентов предъявляют свои жалобы и претензии, то ясно, что примерно 20 клиентов будут распространять негативную информацию о своем опыте работы с банком или о самом банке. Статистика также пока­зывает, что оперативный и удовлетворительный ответ на жалобу клиента по принципу «клиент всегда прав» только повышает лояльное отношение к банку. Причем благосклонное желание таких клиентов сотрудничать и в дальнейшем, как правило, выше, чем лояльность тех, кто никогда не испытывал затруднений и проблем с банком. Таким образом, удержание постоянных клиентов затрудняет конкурентам доступ на рынок и облегчает расширение рыночной доли банка. Итак, мы подошли к самому важному! Неудовлетворительное или плохое качество услуги далеко не определяющий фактор для смены банка. Только 15% клиентов прекращают отношения с определенным кредитным учреждени­ем по этой причине, около 70% перестают работать с банком из-за безразличного или неприемле­мого отношения к ним со стороны персонала.

Когда потребности целевых сегментов определены, банк совершенствует существующие услуги и разрабатывает новый набор финансовых продуктов и услуг. По нашему мнению, очень полезно различать стержневые, или ключевые, продукты и услуги и дополнительные услуги — расширенные, или вторич­ные. Для банковского бизнеса стержневыми услугами являются: кредитование, расчетно-кассовое обслуживание и депозитные операции. Поскольку все банки используют стержневые продукты и услуги, то дифференциация предложения и выбор клиента зависят от набора вторичных услуг, каковые вклю­чают: личное (персональное) обслуживание клиента специально выделенным менеджером; вниматель­ное и заботливое отношение к клиенту со стороны обслуживающего персонала; оперативное разреше­ние возникающих проблем и задач; разрешение жалоб и урегулирование конфликтных ситуаций; доступность высшего менеджмента банка и, наконец, отсутствие бюрократических препон.

Маркетинговые исследования показывают, что в сфере финансовых услуг наблюдается следующая тенденция: качество вторичных услуг ставится клиентами зачастую на первое место и лишь затем оценивается качество стержневых. В банковском бизнесе это особенно отчетливо видно на примере расчетно-кассового обслуживания. Такой феномен потребительского поведения объясняется тем, что ожидания клиентов имеют прогрессирующий характер: как только клиент «привыкает» к определен­ному банковскому продукту или услуге, они перестают быть чем-то особенным и начинают восприниматься как само собой разумеющееся (например, пластиковые карточки). Клиент считает, что услуга априори надежна и безопасна, и поэтому свой выбор основывает на дополнительных особен­ностях и сопутствующем обслуживании. Задача банка в этой ситуации заключается в том, чтобы определить наиболее ценные, по мнению клиентов, характеристики услуги и обслуживания. На осно­вании проведенного анализа разрабатывается система стимулирования и обучения персонала front- и middle-офиса, а также контролируется эффективность его работы.

«Момент истины»

У любого клиента в сознании складывается определенный имидж банка, который чаще всего форми­руется на основе личной оценки оказываемых услуг и общения с сотрудниками учреждения. Каждая встреча с представителем кредитного института и есть «момент истины»: банк имеет возможность либо «завоевать сердце» клиента, либо навсегда потерять его. Исход определяется качеством обслуживания клиента, для которого операционист, менеджер счета, кредитный менеджер, кассир и во­площают банк. Причем банк зачастую может оцениваться по работе самого слабого сотрудника. Если представитель банка в такой «момент истины» ведет себя неадекватно потребностям клиента, наиболее вероятно, что клиент останется неудовлетворенным не столько конкретным работником, сколько банком в целом.

Отсюда следуют несколько практических выводов и рекомендаций. Прежде всего абсолютная необ­ходимость регулярного мониторинга качества обслуживания клиентов. На наш взгляд, эта задача мо­жет быть эффективно решена с помощью двух инструментов: постоянной обратной связи от самих клиентов (исследование потребителей) и проведения диагностических процедур по исследованию ка­чества обслуживания клиентов по заранее выработанным критериям. Причем банк в реализации этих двух инструментов может использовать и свои внутренние ресурсы, и прибегать к возможностям внешних консультантов. Далее — постоянное обучение (тренинг) фронтального персонала для созда­ния устойчивой и гибкой системы привлечения, удержания и сопровождения клиентов, что, в свою очередь, обеспечит конкурентное преимущество банка. Существует альтернатива — использовать внутренних тренеров или воспользоваться услугами специализированной тренинговой компании. Обу­чение сотрудников, работающих с клиентами, проводится на таких тренингах и семинарах, как «По­купательское поведение»; «Техника установления и поддержания контакта с клиентами»; «Продажа банковских услуг»; «Навыки презентации банковских продуктов и услуг»; «Работа с жалобами и пре­тензиями клиентов»; «Техника ведения переговоров»; «Тренинг партнерского общения»; «Управление конфликтами в отношениях с клиентами»; «Стресс-менеджмент»; «Эффективное обслуживание кли­ентов»; «Управление ключевыми клиентами» и др.

Важно заметить, что эти два эффективных инструмента — «диагностика» и тренинг — взаимосвяза­ны: на основе «диагностики» и оценки качества обслуживания клиентов разрабатываются адекватные, адаптированные программы тренингов для обучения персонала.

Специфика банковских услуг и задачи менеджмента

Неотделимость предоставления банковской услуги от её потребления заключается в том, что услуги предоставляются и потребляются в одно и то же время. При этом клиент оказывается вовлеченным непосредственно в этот процесс. Из этого можно сделать важный вывод: определяющим фактором удовлетворения клиента является эффективность его взаимодействия с менеджментом. Если клиенту нравятся сотрудники банка, он наверняка положительно воспримет и сами услуги. Таким образом, неотделимость услуг ставит перед менеджментом задачу по обучению персонала как стержневым услугам, что достигается на тренингах и семинарах «по продукту», так и искусству слушать, общать­ся, т. е. эмпатии — пониманию эмоционального состояния клиента путем сопереживания, проникно­вения в его субъективный мир, вежливому общению, предотвращению конфликтов и т. п., его мож­но достичь на специализированных коммуникативных тренингах.

Гетерогенность, или непостоянство, банковских услуг означает высокую степень изменчивости их ка­чества и содержания, так как в процессе предоставления и потребления с обеих сторон участвуют люди. Качество услуг зависит и от сотрудников банка, и от клиентов. Поведение и отношения людей, как правило, непредсказуемы. Для нейтрализации этого фактора менеджмент банка может исполь­зовать следующие способы: во-первых, инвестировать средства в отбор, мотивацию и обучение пер­сонала, что позволяет добиться качественного обслуживания и справляться с нестандартными запро­сами клиентов, и во-вторых, неоднородность услуг можно превратить в преимущество посредством индивидуализации обслуживания клиентов.

Банковские услуги неосязаемы, в отличие от товаров они нематериальны, их нельзя потрогать, по­пробовать, понюхать, наконец. Услуги по своей сути являются действием, поэтому неуверенность клиента возникает и сохраняется до момента их приобретения. Оценить качество и содержание бан­ковских услуг клиент может только в ходе или после процесса их предоставления и обслуживания. Выбор услуг определяется индивидуальным опытом клиента и степенью доверия, которое он испыты­вает к банку. Клиент обычно начинает искать «осязаемые» черты услуг, помогающие ему опреде­лить их качество. К таким ориентирам как раз и относятся профессионализм и отношение сотрудни­ков банка к клиентам. Отсутствие физических характеристик затрудняет демонстрацию и дифферен­циацию банковских продуктов и услуг, поэтому банк вынужден усиливать «осязаемые» черты, а именно: отбирать, развивать и обучать персонал.

Психология клиента

Доверие к банку — один из основных, а часто и основной мотив, который заставляет клиента выби­рать конкретный банк. Каким образом формируется доверие или недоверие к банку? Репутация бан­ка, рекомендации, реклама, тарифы... все эти составляющие, безусловно, важны. Но всё ли это? То­лько ли ориентируясь на подобную информацию потенциальный клиент примет решение в пользу того или иного банка? Нет, это далеко не всё. Для того чтобы лучше понять, что еще может повлиять на мотивы клиента, необходимо совершить маленький экскурс в психологию. Психика человека устроена по принципу айсберга: сознательное занимает лишь его верхушку, примерно 10%. Осталь­ные 90% составляет бессознательное, или подсознание. Как показали исследования, решение о покуп­ке человек принимает на 80% под влиянием иррациональных факторов, т. е. под влиянием подсозна­ния. Говоря о репутации, тарифах и рекомендациях, мы рассматриваем аргументы, относящиеся то­лько лишь к области сознания. А что же бессознательное? Какие аргументы подходят для него? Когда оно включается в процесс анализа ситуации? Голая информация для подсознания значит очень мало — наше бессознательное очень практично, приземленно и не воспринимает логику. Есть поговорка: «Язык дан человеку, чтобы скрыть свои мысли». Но... только от сознания! Бессознательное легко прочитывает истинное положение вещей. Основную информацию оно (подсознание) начинает считывать при непосредственном контакте с другой личностью. Какова эта информация? Исследования профессора Калифорнийского университета доктора Альберта Меграбяна показали, что при первой встрече человек доверяет тому, что сказано, т. е. самой информации, на 7%; каким образом это было сказано — интонация, темп речи, громкость и т. д. — на 38% и на 55% — тому, что видит при этом: мимика, позы, жесты, — всему тому, что принято называть «языком тела» [1]. Парадоксально, что наиболее значимая для построения дальнейших отношений информация практически не осознает­ся ни отправителем, ни получателем, так как доказано, что лучше всего осознается то, что человек говорит, значительно хуже, как говорит, и практически не осознается «язык тела». То есть наиболее значимые сигналы, влияющие на степень доверия, поступают прямо в бессознательное, где они ак­тивно участвуют в формировании мнения о человеке и, в частности, о банке, который он представляет.

Приведем такой пример: в банке идут переговоры. Вы — клиент. «Мы сделаем это очень быст­ро», — говорит вялым голосом сотрудник банка, потупив взор. После чего, ссутулившись, шаркаю­щей походкой, с унылым выражением лица бредет к двери, роняя по дороге документы из папки. Вы верите, что это будет действительно быстро? «Да» — может ответить ваше сознание, однако подсознание уже считало информацию, и негативное впечатление сформировалось. При первой воз­можности вы расстанетесь в лучшем случае с этим менеджером, в худшем — с этим банком. Таким образом, можно условно разделить работу с клиентом на два пласта. Первый — это то, о чем мы говорим (условия, тарифы, сроки, гарантии, процентные ставки по кредитам и т. п.), второй — сам процесс, то, о чем мы говорили выше: умение нравиться, умение вызывать доверие, устанавливать хороший контакт с клиентом.

От психологии к бизнесу

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что при работе с клиентами большое внимание необ­ходимо уделять именно контролю над «процессной» частью обслуживания, над теми «мелочами», ко­торые в основном не замечаются, но оказывают огромное влияние. То есть работает принцип Парето: обращаем внимание на «процессную» часть на 20%, а влияет она на 80%. Несмотря на это, и при обучении менеджеров, и при оценке качества обслуживания клиентов, как правило, присутствует бо­льшой крен в сторону содержательной части обслуживания: упор делается на хорошее знание про­дукта, рынка и владение различными «хитростями» техники продаж. Такая ситуация понятна: специ­фика банковской услуги подталкивает к особому вниманию к содержательной, формальной части работы с клиентом, что обусловлено большой значимостью для клиента самой услуги, сложностью банковского продукта и высокими рисками. Никто не спорит — содержательная часть, безусловно, важна, более того, она совершенно необходима, но при этом отнюдь не достаточна.

Рассмотрим в качестве примера реальный опыт разработки и обучения фронт-менеджеров одного из крупных московских банков. Руководство банка после проведенной проверки качества обслуживания клиентов обратилось в тренинговую компанию с просьбой разработать и провести специаль­ные семинары и тренинг по эффективному привлечению и обслуживанию корпоративных клиентов. Здесь уместно заметить, что стандартные тренинги продаж банковских услуг перенасыщены различ­ными методиками, причем в основном это касается содержательной части работы с клиентом. Для оптимизации соотношения «содержание — процесс» компания разработала специальный тренинг, который полностью посвящен «процессной» части работы с клиентом. Можно сказать, что сотрудники банка постигали «науку нравиться». В процессе работы рассматривались и изучались методы, посвя­щенные тому, как произвести позитивное впечатление при первой встрече, как поддержать и усилить это впечатление в дальнейшем, а также приемы восстановления позитивного контакта с клиентом в случае ухудшения отношений из-за различных внешних и внутренних причин. Тренинг получил название «Технология эффективного установления и поддержания контакта с клиентом». Данный тренинг был проведен в банке с пятью группами; общее количество обучаемых составило 60 человек. Обу­чение прошел весь фронтальный персонал банка — начиная от персональных менеджеров и заканчи­вая вице-президентами по работе с корпоративными клиентами. Кстати сказать, подавляющее боль­шинство обучаемых и ранее неоднократно проходили тренинги продаж и переговоров, так что обу­чались весьма искушенные и опытные сотрудники. Результаты работы не могли не порадовать и заказчика, и исполнителя этого проекта. Как говорится, тренинг попал в десятку. Все участники зая­вили об актуальности и полезности данной программы, особенно удачной показалась идея выделить пласт отношений с клиентом в отдельную тему, тем самым подчеркивая её значимость. Анкеты об­ратной связи, которые участники заполняли после каждого дня тренинга, показали очень высокие оценки по различным критериям. Так, например, начальник отдела обучения после прохождения тре­нинга сказал: «Тренинги продаж будут неэффективны, если перед ними не будет проведен тренинг установления и поддержания контакта с клиентом». По решению отдела обучения все новые сотруд­ники банка будут вначале проходить именно этот тренинг.

Тренинги такого класса и содержания помогают клиентоориентированным банкам эффективно управлять отношениями с клиентами, повышать их лояльность и легко переходить сотрудникам, обслуживающим клиентов, из области содержания (оказание ключевых услуг) в область контакта с клиентом (предостав­ление вторичных услуг). Последнее мы называем «отличный сервис». Но об этом в следующей статье.